Firma wystarczająco dobra

Przez wiele lat prowadzenia własnych firm miałem w głowie obraz rozwoju, który wydawał mi się czymś oczywistym. Firma powinna rosnąć, mieć coraz więcej pracy, zatrudniać kolejnych ludzi, przynosić większe pieniądze, a ja powinienem cały czas coś do niej dokładać, inwestować i przesuwać kolejną granicę. Miałem wizję większej firmy i przez długi czas właściwie nie czerpałem z tego, co już udało mi się zbudować, ponieważ cały czas inwestowałem w to, co miało wydarzyć się później.

Dużo pracowałem, zatrudniałem ludzi, przyjmowałem więcej pracy, niż powinienem, a bardzo długo głównym punktem odniesienia było dla mnie to, żeby firma jak najlepiej realizowała swoje zadania. W rezultacie ani ja, ani moi pracownicy, ani nawet finanse firmy nie były wystarczająco chronione, ponieważ bardzo dużo energii kierowałem na zewnątrz, znacznie mniej uwagi poświęcając granicom i zasobom wewnątrz firmy. Za dużo robiłem sam, trudno było mi delegować, nie korzystałem z profesjonalnego doradztwa i przez lata potrafiłem z uporem robić coś, co już dawno nie działało, nawet tego nie zauważając.

Byłem pracowity, wiele rzeczy potrafiłem zrobić sam i właśnie dlatego mogłem bardzo długo funkcjonować w taki sposób. Tylko że pracowitość również jest zasobem, który można przeciążyć, podobnie jak samodzielność, odpowiedzialność czy troskę o innych. Można mieć zasób, który przez lata pomagał budować firmę, a później zacząć używać go tak intensywnie, że zamiast wspierać działalność, zaczyna nas zużywać.

W moim przypadku kończyło się to wyczerpaniem i wypaleniem, a później kolejnymi próbami odbudowania tego, co wcześniej sam przeciążyłem. Z czasem zacząłem zauważać, że problemem nie zawsze jest sama firma ani nawet kierunek, w którym chcę ją rozwijać. Czasami problemem jest sposób, w jaki próbuję tam dotrzeć.

Firma może rosnąć, a człowiek może mieć coraz mniej

Przez długi czas rozwój firmy oznaczał dla mnie coś dobrego właściwie z definicji. Więcej pracy, większe przychody, zatrudnienie ludzi czy kolejne inwestycje były znakami, że idę w dobrym kierunku. Dopiero później zacząłem patrzeć również na to, ile energii wkładam w ten rozwój i ile z tej energii mogę odzyskać.

Bo firma może mieć większe obroty, większy zespół i coraz więcej pracy, a jednocześnie człowiek, który ją prowadzi, może mieć coraz mniej czasu, mniej energii, mniej bezpieczeństwa i mniej radości z pracy.

Sam przez długi czas wiązałem z firmą pewną iluzję. Własna działalność miała dać mi wolność, prestiż, możliwość decydowania o sobie, więcej czasu i poczucie, że coś zbudowałem. Była w tym również moja wartość, dlatego trudno było zobaczyć firmę po prostu jako firmę. Jeżeli ona rosła, ja czułem, że idę do przodu. Jeżeli coś się nie udawało, dotyczyło to nie tylko działalności, ale również mnie.

Najbardziej zmieniły moje myślenie wyczerpanie, wypalenie i straty. Po drodze traciłem czas, pieniądze, zdrowie, radość z pracy i część relacji, a przede wszystkim stopniowo traciłem iluzję, że kiedy firma osiągnie jakiś określony punkt, wtedy pojawi się wolność, której szukałem.

Dzisiaj znacznie bardziej oddzielam firmę od siebie.

Firma jest firmą, a ja jestem sobą.

Firma musi pasować do życia, które mam teraz

Nie było jednego momentu, w którym zrozumiałem, że próbuję dostosować siebie do firmy zamiast zbudować firmę dostosowaną do siebie. To był i nadal jest proces.

Był taki czas, kiedy sposób prowadzenia mojej działalności był do mnie całkiem dobrze dopasowany. Później pojawiły się dzieci i coś, co wcześniej działało, przestało pasować do życia rodzinnego. Firma nie musiała stać się nagle złą firmą. Zmieniło się moje życie.

Dlatego dzisiaj coraz mniej interesuje mnie pytanie, jak duża może być firma, a bardziej to, czy nadal pasuje do człowieka, który ją prowadzi. To samo widzę w prywatnej praktyce psychoterapeutycznej. Model gabinetu, który był dobry kilka lat temu, nie musi być dobry dzisiaj. Możemy mieć inne potrzeby finansowe, rodzinę, dzieci, inne możliwości, mniej albo więcej energii, możemy inaczej chcieć pracować albo zwyczajnie przestać potrzebować tego, czego potrzebowaliśmy wcześniej.

Czasami praktyka ma pełny kalendarz, a mimo to pojawia się potrzeba dalszego zwiększania obłożenia. Wtedy jednym z pierwszych pytań, które mi się pojawia, jest: po co właściwie potrzebny jest dalszy wzrost?

Jeżeli odpowiedzią jest konkretna liczba, na przykład określony dochód miesięczny, można zacząć liczyć. Ile obecnie przynosi praktyka? Ile sesji prowadzisz? Ile chcesz pracować? Ile tygodni w roku chcesz mieć wolnych? Jakiej stawki potrzebujesz? Jakie są koszty? Czy rzeczywiście potrzebujesz większego obłożenia, czy być może potrzebujesz innej ceny, innego ułożenia kalendarza albo innego modelu działalności?

Może się okazać, że problem, który miał rozwiązać dalszy wzrost, wcale tego wzrostu nie potrzebuje.

Nie każdy kolejny krok musi prowadzić do większej firmy

Jeżeli ktoś prowadzi centrum z pięcioma terapeutami i marzy o dwudziestu, nie widzę niczego złego w tym, że chce zbudować centrum z dwudziestoma terapeutami. Interesuje mnie jednak, co dzieje się z nim podczas tej drogi.

Jeżeli jest zadłużony, przeciążony, wypalony, nie ma już zasobów, a mimo to całą dostępną energię wkłada w dojście z pięciu do dziesięciu, a później z dziesięciu do dwudziestu osób, być może nie potrzebuje rezygnować ze swojego celu. Być może potrzebuje zatrzymać się na pięciu.

Zbudować na tych pięciu bezpieczną bazę, uporządkować finanse, odzyskać zasoby, zobaczyć, z czego można się wycofać, a dopiero później z tej bezpiecznej bazy ponownie zaryzykować i ruszyć dalej.

Hamowanie nie musi oznaczać rezygnacji z rozwoju. Czasami jest właśnie częścią procesu rozwojowego, ponieważ pozwala nadać mu tempo dostosowane do człowieka i do zasobów, którymi rzeczywiście dysponuje.

Podobnie jest z indywidualną praktyką. Nie zawsze odpowiedzią na przeciążenie jest zwiększanie przychodu poprzez zwiększanie liczby sesji. Można zmienić stawkę i pracować mniej, zachowując podobny dochód, można inaczej ułożyć kalendarz, zautomatyzować część administracji, przestać wykonywać samodzielnie zadania, które może zrobić ktoś inny, albo zrezygnować z działań marketingowych, które na danym etapie nie są już potrzebne.

Jeżeli kalendarz ma wystarczające obłożenie, być może nie potrzebuję w tym momencie reklamy. Jeżeli firma działa i niczego nie chcę w niej zmieniać, nie muszę rozwijać jej tylko dlatego, że rozwój wydaje się czymś, co przedsiębiorca powinien robić.

Wystarczająco dobra firma

Dzisiaj sukces firmy definiuję inaczej niż kiedyś.

Chciałbym mieć na co dzień energię, której nie wytracam w całości w pracy. Chcę mieć bezpieczeństwo i poduszkę finansową, możliwość rozwijania swoich zainteresowań i wystarczająco dużo regeneracji w stosunku do energii, którą wydaję. Jeżeli mam rodzinę i dzieci, zmieniają się potrzeby, ale pytanie pozostaje podobne: czy firma daje mi możliwość zapewnienia sobie i bliskim tego, co uważam za wystarczające bezpieczeństwo?

Firma ma płacić rachunki, dawać bezpieczeństwo i możliwość rozwoju mnie i moim bliskim. Jednocześnie chcę wiedzieć, jaką cenę płacę za to, co ona mi daje.

Dlatego bliskie jest mi określenie „firma wystarczająco dobra”.

Nie największa, jaką jestem w stanie zbudować. Nie taka, która wykorzystuje każdą możliwość wzrostu. Nie taka, która wygląda najlepiej z zewnątrz.

Wystarczająco dobra jest dla mnie firma, która daje mi to, czego od niej potrzebuję, wykorzystuje mój potencjał, zapewnia wystarczające bezpieczeństwo finansowe mnie i mojej rodzinie, a jednocześnie pozostawia mi energię potrzebną do życia poza nią.

Być może więc jednym z ważniejszych momentów w rozwoju własnej praktyki jest ten, w którym zamiast kolejny raz zapytać:

„Co jeszcze mogę rozwinąć?”

można zapytać:

„Czy to, co już zbudowałem, jest wystarczająco dobre?”

Bo firma jest częścią mojego życia.

Nie całym życiem.