Firma jest dla życia. Nie życie dla firmy.

Kiedy zaczynałem prowadzić własną działalność, jednym z powodów, które miały dla mnie największe znaczenie, była potrzeba niezależności, ponieważ od początku mojego życia zawodowego stosunkowo szybko zauważyłem, że trudno jest mi funkcjonować w miejscach, w których sposób pracy jest bardzo sztywno określony, gdzie przez większą część dnia trzeba pozostawać przy biurku, wykonywać zadania w sposób narzucony z zewnątrz i dostosowywać własne funkcjonowanie do systemu, który właściwie w ogóle nie bierze pod uwagę tego, jak konkretny człowiek pracuje najlepiej.

Miałem w swoim życiu krótki okres pracy biurowej, kiedy po kilku miesiącach zacząłem przy tym biurku po prostu zasypiać, co było dla mnie bardzo czytelną informacją, że niezależnie od tego, jak racjonalnie można było sobie tłumaczyć, że jest to stabilna i rozsądna forma zatrudnienia, mój organizm reagował na nią zupełnie inaczej. Później przez wiele lat wybierałem więc pracę, w której miałem więcej ruchu, przestrzeni i samodzielności, między innymi jako regionalny inspektor BHP, gdzie dużo jeździłem, spotykałem się z ludźmi, prowadziłem szkolenia, analizowałem warunki pracy i wypadki, a jednocześnie miałem możliwość przebywania w regionie, który był mi bardzo bliski — na Podkarpaciu, z dostępem do gór i przyrody.

Później pojawiły się pierwsze niezależne projekty związane z ochroną przyrody, następnie firma ogrodnicza, którą budowaliśmy razem z żoną, a po przeprowadzce do Wielkiej Brytanii również wieloletnie rozwijanie tej firmy od podstaw, reklamowanie usług, ustalanie cen, zatrudnianie ludzi, inwestowanie i codzienne podejmowanie decyzji, za które nikt inny nie brał odpowiedzialności.

Wydawało mi się wtedy, że właśnie to jest wolność.

Z czasem zobaczyłem jednak, że samo posiadanie firmy nie oznacza jeszcze niezależności, ponieważ można nie mieć szefa, a jednocześnie stać się zakładnikiem własnych zobowiązań, ambicji, kosztów, wizji rozwoju, a czasami również własnego przekonania, że skoro firma jest moja, to powinienem być w stanie zrobić w niej wszystko sam.

Jednym z ważniejszych błędów, jakie popełniałem, było budowanie firmy w taki sposób, że bardzo dużo energii kierowałem na zewnątrz, natomiast znacznie mniej uwagi poświęcałem własnym granicom, zasobom, pracownikom i bezpieczeństwu finansowemu. Przez długi czas wydawało mi się, że im więcej zrobię, im szybciej zareaguję i im bardziej się postaram, tym bezpieczniejsza będzie firma.

Z czasem zobaczyłem, że taki model ma swoją cenę, ponieważ firma może bardzo dobrze realizować swoje zadania, a jednocześnie coraz bardziej zużywać człowieka, który ją prowadzi.

Długo miałem również problem z wycenianiem własnej pracy, przez co ceny podnosiłem późno, często dopiero wtedy, kiedy obciążenie stawało się już wyraźne, a kiedy w końcu zacząłem uczyć się podnoszenia stawek, zdarzało mi się również przesuwać za daleko w drugą stronę, jakbym próbował w jednym ruchu skorygować wcześniejsze lata niedoszacowania.

Dzisiaj widzę pieniądze zupełnie inaczej, ponieważ cena nie jest dla mnie informacją o wartości człowieka ani dowodem na to, że ktoś jest lepszym albo gorszym specjalistą, tylko jednym z elementów systemu, który ma sprawić, że firma może funkcjonować bez ciągłego zużywania właściciela.

Przez lata miałem też bardzo mocną wizję dużej firmy, dlatego wiele zarobionych środków ponownie inwestowałem, odkładając moment, w którym mógłbym po prostu zacząć korzystać z tego, co już zostało zbudowane, ponieważ wydawało mi się, że skoro firma może być większa, to powinna być większa, a skoro można zatrudnić kolejną osobę, kupić kolejny sprzęt albo wejść w kolejny etap rozwoju, to właśnie to jest właściwy kierunek.

Zatrudnianie ludzi również miało w mojej wyobraźni prowadzić do większej wolności, jednak stosunkowo szybko przekonałem się, że tworzy przede wszystkim kolejny rodzaj pracy, ponieważ ludzi trzeba znaleźć, wdrożyć, szkolić, nadzorować, rozliczać, komunikować się z nimi, a jednocześnie nauczyć się takiego sposobu zarządzania, który nie będzie ani nadmierną kontrolą, ani całkowitym wycofaniem odpowiedzialności.

Z czasem wypracowałem bardziej niezależny model współpracy z doświadczonymi osobami, ale zanim do tego doszedłem, bardzo dużo energii zużyłem na próby robienia rzeczy w sposób, który nie był dobrze dopasowany ani do mnie, ani do firmy, ani do etapu, na którym wtedy byłem.

Najbardziej bolesne było jednak coś jeszcze, ponieważ z czasem zacząłem tracić nie tylko energię, zdrowie, czas czy pieniądze, ale również pewną iluzję, że kiedy firma będzie wystarczająco duża, wreszcie poczuję wolność, prestiż, bezpieczeństwo i poczucie własnej wartości, których gdzieś wcześniej szukałem.

Ten punkt cały czas się jednak przesuwał.

Firma mogła być większa, można było więcej zarabiać, zatrudniać kolejnych ludzi i rozwijać kolejne projekty, ale jeżeli poczucie własnej wartości jest zbyt mocno przywiązane do tego, co dzieje się w firmie, bardzo trudno powiedzieć sobie, że już wystarczy.

Dzisiaj znacznie wyraźniej oddzielam siebie od firmy.

Firma jest firmą, a ja jestem sobą.

Firma ma płacić rachunki, dawać bezpieczeństwo, pozwalać mi się rozwijać, wspierać moich bliskich i tworzyć warunki, w których mogę funkcjonować również poza pracą, ale nie musi odpowiadać na pytanie o to, ile jestem wart i czy jestem wystarczająco dobry.

Z tego doświadczenia wynika również sposób, w jaki dzisiaj patrzę na własną praktykę psychoterapeutyczną i na rozwój innych małych praktyk. Kiedy słyszę o potrzebie większego gabinetu, wyższych zarobków, większej rozpoznawalności, większej liczby sesji czy kolejnego etapu rozwoju, zanim zacznę zastanawiać się nad rozwiązaniem, interesuje mnie przede wszystkim to, co właściwie ta zmiana ma zrobić w życiu człowieka, który prowadzi tę praktykę.

Czasami rozwój rzeczywiście jest potrzebny. Czasami trzeba zwiększyć przychód, podnieść stawkę, zmienić organizację pracy, zbudować większą widoczność, wprowadzić nową usługę albo przejść do kolejnego etapu działalności. Ale czasami dalszy rozwój tylko jeszcze mocniej przywiązuje człowieka do problemu, od którego poprzez własną działalność próbował się uwolnić.

Dlatego coraz bardziej interesuje mnie nie tylko pytanie, jak rozwijać praktykę, ale również: po co ją rozwijać, do jakiego miejsca, jakim kosztem i po czym właściwie poznamy, że jest już wystarczająco dobra.

Dzisiaj sukces firmy rozumiem znacznie prościej niż kiedyś.

Dobra firma jest dla mnie wystarczająco dobra wtedy, kiedy daje bezpieczeństwo, wykorzystuje moje możliwości, pozwala mi wykonywać pracę, którą chcę wykonywać, a jednocześnie pozostawia mi wystarczająco dużo energii, czasu i zasobów na życie poza nią.

Firma jest dla życia.Nie życie dla firmy.